Apaiser les tensions dans les équipes grâce à la médiation
Une tension dans une équipe se voit rarement avant qu'elle ne coûte cher.
Elle se manifeste d'abord par des signaux discrets : des silences en réunion, une information qui circule mal, des reproches formulés à côté plutôt qu'en face, des délais qui se dégradent, une réunion de plus pour arbitrer ce qui se réglait auparavant en deux minutes. Puis viennent l'absentéisme, la démotivation, les départs, et parfois le contentieux prud'homal.
Le sujet juridique existe parfois. Il est rarement au centre. Ce qui bloque tient plus souvent à ce qui a été vécu comme injuste, à des rôles mal définis, à des décisions prises sans concertation ou à une relation abîmée que plus personne n'ose aborder.
La médiation offre un cadre confidentiel, structuré et équilibré dans lequel les personnes concernées peuvent exprimer ce qu'elles vivent, comprendre la position de l'autre et convenir ensemble d'un mode de fonctionnement praticable. Elle n'impose aucune solution et ne recherche pas de responsable.
Elle peut être envisagée lorsque l'entreprise souhaite éviter que le conflit ne s'enracine, ne contamine le collectif ou ne conduise à des départs subis.
Voici quelques situations dans lesquelles une médiation au sein des équipes peut être envisagée :
Lorsque deux services dont le travail est interdépendant cessent de se coordonner, chacun développe une lecture cohérente de la situation dans laquelle l'autre est en cause. Les échanges se formalisent, les preuves s'accumulent, et l'énergie consacrée à se justifier finit par dépasser celle consacrée à produire. Ces conflits sont rarement le fait des personnes. Ils naissent le plus souvent d'objectifs contradictoires assignés par l'organisation elle-même, de processus de décision mal articulés ou d'engagements pris sans consultation de ceux qui devront les tenir. La médiation permet de sortir de la recherche du responsable pour construire un fonctionnement praticable entre les deux équipes. Exemple Deux services d'une même entreprise s'accusaient mutuellement de ralentir les projets. Le service commercial reprochait au service production de ne pas respecter les délais annoncés aux clients. Le service production estimait que les engagements étaient pris sans concertation et sans tenir compte des contraintes réelles. Au départ, chaque équipe cherchait surtout à démontrer que l'autre était responsable des tensions avec les clients. Au cours de la médiation, les participants ont compris que le conflit était alimenté par une absence de coordination et par des décisions prises sous pression. Le service commercial avait besoin de réponses fiables pour préserver la relation client. Le service production avait besoin d'être associé plus tôt aux engagements et de ne pas subir des délais irréalistes. Les parties ont finalement convenu d'un nouveau processus de validation des délais, d'un point hebdomadaire entre référents et d'une règle commune pour gérer les urgences clients. La solution n'était pas uniquement relationnelle. Elle a porté sur l'organisation concrète du travail. Certaines tensions apparaissent autour d'une personne occupant une place importante dans l'entreprise : manager historique, collaborateur expert, directeur opérationnel, salarié devenu indispensable ou associé très impliqué dans le quotidien. Le conflit devient alors délicat, car il touche à la reconnaissance, à la légitimité, au périmètre des responsabilités, à la manière de décider ou au sentiment de ne plus être respecté. L'entreprise peut souhaiter préserver une compétence précieuse. La personne concernée peut avoir besoin que ses alertes soient entendues, que son rôle soit clarifié ou que les conditions de poursuite de la collaboration soient redéfinies. Dans certains cas, les parties découvrent au cours de la médiation qu'elles ne cherchent pas nécessairement à poursuivre la relation à tout prix, mais à organiser une transition digne, claire et maîtrisée. Exemple Un manager historique, présent depuis la création de l'entreprise, était en conflit avec la nouvelle direction. La direction lui reprochait de résister aux changements et de continuer à fonctionner comme avant. Le manager estimait, de son côté, que son expérience n'était plus respectée et que les décisions étaient prises sans tenir compte de la réalité du terrain. Au début de la médiation, chacun formulait des reproches personnels : rigidité d'un côté, manque de considération de l'autre. Au fil des échanges, les parties ont identifié que le conflit portait aussi sur la place du manager dans une entreprise qui avait changé de taille. La direction avait besoin de mettre en place une organisation plus structurée. Le manager avait besoin de comprendre ce qui était attendu de lui et de ne pas vivre la réorganisation comme une mise à l'écart. Les parties ont finalement convenu d'une redéfinition de son périmètre, d'un accompagnement à la transition managériale et de points réguliers avec la direction pendant plusieurs mois. La médiation a permis de passer d'un affrontement personnel à une clarification du rôle de chacun. Il arrive qu'une équipe entière fonctionne au ralenti à cause de la relation abîmée entre deux de ses membres. Un binôme qui ne se parle plus qu'en copie de la hiérarchie, deux collègues qui s'évitent, un désaccord ancien que personne n'a jamais tranché et que tout le monde contourne. Ces situations mettent souvent le manager en difficulté. Trancher revient à donner tort à quelqu'un et à créer un ressentiment durable. Ne rien faire laisse le reste de l'équipe absorber la tension et choisir un camp. L'intervention d'un tiers extérieur, sans pouvoir hiérarchique et sans pouvoir de décision, permet précisément ce que la hiérarchie ne peut pas faire : entendre chacun séparément, sans enjeu de carrière immédiat, puis ramener les deux personnes à une conversation qu'elles n'arrivaient plus à avoir seules. L'objectif n'est pas de rétablir une entente cordiale, qui ne se décrète pas. Il est de définir un mode de collaboration professionnel que chacun accepte de tenir. Exemple Deux responsables de projet d'un même pôle ne se parlaient plus qu'en mettant systématiquement leur directrice en copie. Ils avaient candidaté un an plus tôt au même poste d'encadrement, attribué à l'un des deux. L'équipe, une dizaine de personnes, avait fini par organiser son travail pour éviter de les solliciter ensemble. Au départ, chacun décrivait l'autre en termes de comportement. Le premier reprochait au second de contester chacune de ses décisions et de chercher à le mettre en difficulté. Le second reprochait au premier de s'appuyer sur son titre pour trancher des sujets qui relevaient de leur périmètre commun. Au fil des entretiens, un point jamais formulé est apparu. Celui qui n'avait pas obtenu le poste n'avait reçu aucune explication sur la décision et l'avait vécue comme un désaveu de dix années de travail. Celui qui l'avait obtenu se savait soupçonné de tirer avantage de sa nomination et avait cessé de donner des consignes claires pour ne pas alimenter le reproche. Les parties ont finalement convenu d'un critère objectif de répartition des dossiers, d'un point bilatéral mensuel sans la hiérarchie, de l'arrêt de la mise en copie systématique de la direction, et d'un retour d'étape à trois mois. Aucun des deux n'a demandé à retrouver la relation d'avant. Ils ont défini ce qui leur permettait de travailler ensemble sans que l'équipe ait à en supporter le poids. Une fusion, un rachat, l'arrivée d'une nouvelle direction, un déménagement, la refonte d'un organigramme ou le passage à un nouvel outil produisent presque toujours les mêmes effets : des repères qui disparaissent, des périmètres qui se chevauchent, des équipes issues de cultures différentes qui doivent travailler ensemble sans que personne n'ait dit comment. Le conflit qui en résulte est rarement dirigé contre une personne. Il porte sur ce qui a été décidé sans explication, sur ce que chacun a perdu et que nul n'a nommé, sur la crainte de ne plus avoir sa place dans l'organisation qui se dessine. La médiation peut être mobilisée pendant la transition, avant que les positions ne se figent. Elle permet de faire remonter ce qui ne se dit pas dans les réunions officielles et de traiter les points de friction concrets pendant qu'ils sont encore réversibles. Exemple Une PME industrielle avait été rachetée dix-huit mois plus tôt par un groupe. L'équipe commerciale historique et la direction issue du groupe s'affrontaient sur la mise en place des nouveaux outils de suivi et sur les procédures de validation des offres. Deux commerciaux expérimentés avaient déjà démissionné. Au départ, les positions étaient symétriques. L'équipe historique estimait que le groupe défaisait ce qui fonctionnait depuis vingt ans et alourdissait le travail sans bénéfice visible. La direction considérait qu'elle se heurtait à une opposition de principe et à un refus de sortir des habitudes. Au cours de la médiation, il est apparu que le conflit portait moins sur les outils que sur ce qui n'avait pas été dit. L'équipe avait perdu un accès direct au fondateur, qui validait une remise commerciale en une conversation, et personne ne lui avait expliqué ce qui relevait encore de sa décision. La direction, de son côté, appliquait des obligations de reporting imposées par le groupe qu'elle n'avait jamais présentées comme telles. Les parties ont finalement convenu d'une cartographie écrite des décisions distinguant ce qui restait local de ce qui remontait au groupe, d'un référent unique pour les arbitrages commerciaux urgents, d'un calendrier de déploiement révisé et d'un point trimestriel entre la direction et les commerciaux. La réorganisation n'a pas été remise en cause. Les équipes ont simplement su, à l'issue de la médiation, ce qui relevait encore d'elles.
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